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关于互联网+传统产业,这9个观点可说明

发布日期:2019/11/24 11:05:46 阅读

“互联网+”的内涵即为传统产业利用互联网转型升级。但是,为什么要转?转型的方向是什么?到底如何转?而最核心的问题是:同样是传统产业转型,有互联网和没有互联网有什么不同?

1、转型的关键是实现价值流的快速流动

“流动性”是理解整个商业世界秘密的一把钥匙,“价值流”(Value Stream)能够快速流动是商业的本质。价值流,指某个具体产品或服务从原材料到最终递交客户的所有环节和过程。价值流理论既适用于实物商品也可用于服务提供的分析。互联网经济也遵循价值流分析方法。譬如,电商平台的价值流是指从流量到成交的全部过程。如果企业能够通过有效的价值流管理,让价值更快速的传递,经营业绩就卓越,反而则糟糕。从这个角度说,流动性就是赚钱的速率。流动性就是赚钱的速率,可以直观地反映为企业的库存周转率、资金周转率等指标。

价值流可以划分为信息流、物料流和资金流三种形式。其中,信息(数据)流扮演关键作用,信息流牵动物料流,进而带动资金流。可以想象在互联网时代,数据有可能在全链条低成本地打通,这势必加速价值流更快的流动、变现,一大批企业有望脱颖而出。

2、而价值流的起点,是客户定义价值而非企业

工业时代伟大的企业大多是“火箭发射式”的企业,即公司雇佣众多聪明的头脑,封闭式的秘密研发,然后突然发布一项新产品或新服务。这是典型的由企业来定义价值的做法。但产品和服务的价值只有满足特定用户需求才有存在的意义,价值只能由最终用户来确定,之前的企业虽然声称以消费者为中心,但更多的是“有心无力”,没有技术手段可以实现这一点。但互联网、社交网络和大数据提供了与客户对话沟通的工具和平台。

由客户来定义价值,第一要求与客户对话,这在互联网时代更容易实现,比如通过建立“消费者社区”,让客户反馈意见,甚至鼓励其参与到产品的研发设计、生产制造、品牌传播中来;第二要分析哪些价值是客户愿意买单的,哪些不是。对于价值流过程中停滞、浪费所造成的成本,客户是不会买单的。比如,客户不需要的产品功能的研发生产成本、为推广滞销产品花费的营销成本。客户只愿意为连续流动的价值买单,因为这不仅必要还产生实际的价值。

3、转型升级是新技术应用、商业模式和组织方式“三位一体”的转型

作为通用目的的重大技术革命,将引发商业模式和组织方式的革命化,而不单单是新技术的应用。100多年前的电力革命,使得机械动力不再稀缺,工厂可以24小时运转,首先带来了生产方式的变革。手工作坊开始被大批量流水线的福特制生产所取代,相应地出现了泰勒制的组织方式(金字塔式的组织架构、公司制),以及以厂商驱动为主要特征的B2C商业模式。B2C商业模式可以概括为大批量生产+大众营销(宝洁长期都是世界最大的广告主)+大规模销售(如商业连锁经营)。

互联网作为基础设施的普及应用正在引起类似的商业革命。传统的金字塔式的组织架构正在松动,平台+个人(创客、小组)的新型组织模式正在崛起。组织的职能也在发生变化:管理转向服务、控制转向协同,激励转向赋能。商业模式方面,B2C正转向C2B,即客户驱动的商业模式。迄今为止,大部分传统企业的互联网转型,还处在初级阶段,更多的还是“卖货思想”,即将互联网看作是一个新增的“渠道”,其组织方式和商业模式都没有发生根本性的改变。

4、转型升级也是产供销一体化的转型,这导致“新纵向一体化企业”重现

“顾客的信息以各种方式通过制造加工又流向顾客那里,这种信息的协调方式只可能运用于垂直一体化的企业之中。”一个完整的价值流涉及生产、配销和销售全部环节,运用价值流的方法一定要超出企业边界,否则终将受制于上下游的制约。

产供销一体化的转型意味着产业链上下游所有环节都要为适应互联网而改变。试想,一个传统的服装企业,仅仅是在互联网上卖货,生产模式还是单一款式大批量生产、生产周期还是几十天到数月,分销模式还是“订货会”模式,如何能适应市场需求变化?转型又怎能成功?反之,零售端的变化也会倒逼分销体系、生产制造模式去变革。我们确实也看到越来越多的品牌商,正在改变一年四次的订货会,辅助以补货制,像线下神店都市丽人、快鱼等品牌,甚至直接用补货制替代订货制。

产供销一体化转型的前提是销售数据、库存数据与生产数据全程打通,高度协同。零售端用多品种、小批量(浅库存)、快速交货来捕捉市场需求,供应链端根据不同SKU(单品)畅销、平销、滞销实际需求情况进行柔性化生产,连续补货;即使发现爆款也是多批次、小批量的连续生产补货(我们看到“流”的状态出现了),保证产品全生命周期内不断货,同时也没有过多库存。

5、在商业模式转换中,对C2B最大的误区在于定制和预售

C2B作为互联网时代的主流商业模式已经日渐清晰。但目前业界对C2B最大的误解是局限为定制和预售模式。C2B可简单归纳为“客户定义价值+SNS营销+拉动式配送体系+柔性化生产”。

因此,对于传统企业而言,除了营销端的重塑之外,更重要的是改造供应链系统,即由“推式供应链”改为“拉动式供应链”。即用更多商品品种去测试市场,然后根据市场实际需求,来决定生产什么?生产多少?补多少货、买给谁?供需匹配的结果是,每一个人的特定需求都能够得到满足。

6、关于未来组织,“大平台+小前端”已初具形态

无论是整个社会层面,还是单个企业层面,“大平台+小前端”的组织形态已具雏形。更为重要的是企业内部的变化,正在朝着“企业平台化、员工创业化”方向发展。但是真正有价值的思考是,这一切变革在互联网条件下有什么不同?答案还是数据和信息的更低成本的传递、共享,使得各类资源更容易地赋能给前端组织,进而推动“平台+个人”的组织模式能大行其道。

7、互联网时代的企业必须“系统思考”,而不是局部优化

世界从来没有像现在这样连为一个整体。无论是产供销一体化转型,还是技术、组织与商业模式的“三位一体”转型企业在转型过程中必须系统思考。企业是一个系统,有研发、采购、生产、营销等多个组成部分,系统思考要求摒弃“局部优化”的思想。

系统思考要求企业审视价值链中的薄弱环节,聚焦在能提高整体产出,牵一发而动全身的环节上。对于大部分传统企业而言,互联网作为广域的连接工具,更大的改造环节在跨企业的供应链上。供应链不仅是保证价值流能流动起来,而且对于营销端增加顾客的吸引力,降低流量成本具有重要作用。

8、快速反应比试图去预测市场更重要

很多传统企业的商业模式是以预测市场为基点的。基于对市场需求的预测来研发新产品,安排产能、做仓储布局。但是,市场需求是变化莫测的,以预测市场为基础的商业模式存在极大风险。即使在大数据条件,准确预测市场也是一件很不靠谱的事情,定律总会出现,特别是在一个局部市场

9、商业关系由价值链向价值网演化

传统企业习惯讲价值链,喜欢做价值链的主导者,这背后隐含着“控制”的思想,通过榨取价值链上下游企业的利润来实现自身利益最大化。但在互联网条件下,价值链会向价值网络演化,合作伙伴之间通过数据和信息分享,形成网状连接关系,居于商业中心,同时掌握主导权的只有客户一个角色。

互联网时代的企业转型是百年一遇技术变革下的宏大命题,这一进程才刚刚开始,相关的思考和论述也需要不断迭代更新。这方面,伟大的企业家是变革大潮的弄潮儿,所有那些经营成功的企业,都有可以借鉴的闪光之处。我们相信,无论线上线下,商业的本质是一样的,需要思考的是以互联网、云计算和大数据为代表的新一轮技术革命到底带来那些深刻的变化。

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